Cuando trabajaba en la escuela de negocios Insead (Francia), uno de los proyectos en los que colaboraba era investigar las razones por las cuales muchas personas que llevaban a cabo una transición de un puesto de manager a uno de mayor liderazgo dentro de su organización (o en una diferente) fracasaban en el intento. No es lo mismo gestionar una función que gestionar una empresa; se requieren otro tipo de habilidades, ya que las responsabilidades y la capacidad estratégica es muy diferente.
Los ejecutivos en este tipo de tesitura deben navegar por un conjunto complicado de cambios en su enfoque y habilidades de liderazgo, cambios que pueden ser casi sísmicos. Tienen que aprender a pasar de ser especialistas a generalistas, de analistas a integradores, de tácticos a estrategas, de albañiles a arquitectos, de guerreros a diplomáticos, de solucionadores de problemas a constructores de cultura empresarial… Y, sobre todo, grandes inspiradores, lo cual sólo se consigue gracias a un desarrollo de la inteligencia emocional.
El liderazgo y la gestión deben ir de la mano, aunque desde luego no son lo mismo. Pero están necesariamente vinculados y son complementarios. Las tareas de un manager consisten en planificar, organizar y coordinar. Las de un líder son inspirar y motivar.
En la nueva economía, en la que el valor viene cada vez más del conocimiento de las personas, la empatía y la capacidad de motivar —donde los trabajadores no son engranajes casi indiferenciados en una máquina industrial— y la gestión y el liderazgo no se separan fácilmente. Cada vez más la gente busca a su manager, no sólo para que asigne tareas y proyectos, sino para que defina un propósito y una dirección auténtica.
A medida que se va subiendo en la escala jerárquica, los managers deben organizar a las personas de su equipo no sólo para maximizar la eficiencia, sino para nutrir las habilidades, desarrollar el talento y aspirar a los mejores resultados que cada uno pueda dar.
El gurú de la gestión Peter Drucker fue uno de los primeros en reconocer esta verdad. Identificó el surgimiento del ‘trabajador del conocimiento’, y las profundas diferencias que iba a causar en la forma de trabajar en las organizaciones. Él mismo escribía: “La tarea es llevar a la gente. Y el objetivo es hacer productivos los puntos fuertes y los conocimientos específicos de cada individuo”.
Por eso el desafío de los managers que quieren subir un peldaño importante y convertirse en líderes cada vez resulta más complicado. No se trata de mandar, sino de señalar la dirección y acompañar, porque ya no vale el ordenar sin razón. Hay que conocer las distintas personalidades y saber guiar a cada uno según sus fortalezas. Se acabó la era de la manipulación y ahora hay que convencer e inspirar desde la autenticidad y los valores.
Para pasar de manager a líder, hoy en día la persona tiene que tener no sólo conocimiento y experiencia, sino también dedicar un tiempo y esfuerzo a su propio crecimiento personal, sino será incoherente y carecerá de credibilidad.
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