¿Qué tipo de jefe gusta más a los españoles?
Las personas recibimos dos tipos de salarios: el económico y el emocional. Como sabemos, el primero consiste en un pago económico por nuestro trabajo y se ingresa en nuestra cuenta corriente. El segundo puede consistir, por ejemplo, en una simple señal de reconocimiento por una labor (un apretón de manos, un email de agradecimiento…).
Este salario emocional está formado por una serie de intangibles que no se miden fácilmente, pero que al final determinan el funcionamiento de las organizaciones. Estos son, fundamentalmente, la confianza en la empresa y el proyecto, el liderazgo motivador y su integridad. Esta es la base del compromiso e implicación de las personas y su aportación de valor. Es, por tanto, algo que ni se compra ni se vende y que pertenece a la persona.
La misión básica del liderazgo consiste, pues, en gestionar la confianza, la implicación y el compromiso con el proyecto, liberando y poniendo en juego las capacidades de las personas, satisfaciendo sus necesidades de desarrollo y autorrealización y alineándolas a los objetivos de la organización.
¿Qué medidas concretas podemos llevar a cabo para el diseño eficaz de un salario emocional capaz de desarrollar y retener eficazmente el talento?
Retener a las personas consiste mucho más en imaginación y sensibilidad que en dinero y en técnicas de retención.
Para ello proponemos una docena de recomendaciones:
- Impulsa la conducta que construye talento: haz del talento prioridad estratégica, revisando regularmente el rendimiento de los directivos a cada nivel.
- Alinea el talento con los objetivos y estrategia de la organización. Establece estándares altos cuya ejecución se pueda verificar con claridad y sirva de impulso al desarrollo personal.
- Identifica a los mejores y haz un seguimiento de su carrera. Lo fundamental es la actitud, el espíritu y la convicción en la necesidad de hacer un seguimiento sistemático.
- Desarrolla una estrategia de retención. No hay que olvidar que la máxima volatilidad se da hacia los 35 años y que paradójicamente las mejores compañías en reclutamiento y desarrollo tienen mayor riesgo de perder buenos profesionales.
- Trae a los mejores. No olvides que el talento llama al talento.
- Pon a los mejores en los puestos clave. Analiza también si debes apartar a las personas que tienen un bajo rendimiento: su coste es enorme y desmotiva e invita a marchar a los de alto rendimiento.
- Pon a la persona en el puesto antes de que lo espere, colocando el listón alto y alcanzable a sus capacidades. Que lo vea como un desafío. Las metas a lograr y resistencias a vencer serán las medidas de sus capacidades.
- Da responsabilidades sobre resultados y/o sobre personas antes de los 30 años. Si es posible, envíalos a proyectos fuera del país.
- Establece y practica un sistema eficaz de feedback y seguimiento formal y, sobre todo, informal. Es importante preocuparse mucho por la persona y escuchar sus expectativas. Habla frecuentemente y juega limpio con ellos.
- Crea el mayor número posible de puestos con cifras que midan resultados. Es muy importante que las personas sepan qué se espera de ellas para alinear roles con objetivos y resultados.
- El dinero no lo es todo, aunque importa. Es condición necesaria, no suficiente. En cualquier caso, la compensación alta de los mejores facilita la retención y es una importante barrera de salida. Pero la barrera de retención más importante está formada por el horizonte de carrera, el sentido de pertenencia y el compromiso emocional.
- Recuerda que suelen ser los mejores los que se van. No olvides que volatilidad y el nivel de rendimiento guardan correlación.
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Fuente: Artículo «El salario emocional en la práctica» de José Medina, para Executive Excellence
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